党的十九届六中全会决议指出，支持国有资本和国有企业做强做优做大，建立中国特色现代企业制度，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
华鲁集团作为山东省国有资本投资公司，改建6年来，利税水平从改建前的十亿级提升到目前的百亿级、国有资本保值增值率达到231%，在国有资本投资公司中树立了自己的品牌。
在华鲁集团党委书记、董事长樊军看来，之所以能够在短期内取得亮眼的成绩，党建引领在其中发挥了显著作用。
用高质量党建引领高质量发展，华鲁集团做到了两个融合：坚持党的领导与公司治理有机融合，做到法到位、人到位、权责到位；坚持党建与生产经营有机融合，推动党建服务生产经营不偏离，今年降本增效过亿元。
“华鲁的红色基因燃起了改革的动力，我们始终坚信，要做大做强国有企业，必须加强党的领导。”
统一了集团各级领导、职工的思想认识，华鲁集团在管控方式上进一步调整升级。
樊军说，“要敬畏市场、放权松绑，让听得到炮声的人自主经营。”
据介绍，华鲁集团建立了以战略目标和财务效益为主管控模式，总部“定战略、管大事、造环境、控风险”，不教农民种田、不教工人做工。制定母子公司权责清单，清单内事项分类授权，清单外全部放权，充分尊重子公司的法人财产权和经营自主权。让“生产关系”促进“生产力”的发展。
而华鲁集团的生产力也充分用到了核心主业上。秉承着“心无旁骛攻主业”的信念，华鲁集团用三个“百分之百”做出了生动诠释。
首先是投资100%集中主业。樊军提到，投资是个“双刃剑”，机遇和风险并存。另外两个，则是优质资产100%装入主业、科研投入100%用于主业。
据了解，华鲁集团的10大固定资产项目全部列入省新旧动能转换重大项目库优选项目和省重点项目，“项目干一个成一个，个个都有竞争力”成为了樊军最自豪的事情之一。
樊军还提到了一个重点措施，即深化三项制度改革和混合所有制改革。“华鲁集团以混促改、利益捆绑，混改做到了‘应混尽混’”。
在华鲁，股权激励实现了上市公司全覆盖。樊军比喻说，赛马不相马，谁能干谁来干。华鲁集团权属企业经理层100%契约化，8名年轻干部进入产业公司高管。“拆庙”“撵神”“搬椅子”，竞争上岗，末位调整成为常态。在市场化薪酬考核上，华鲁出台了“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”的政策，据了解，子公司负责人薪酬最高相差达到了11倍。
“改革的成效最终要用发展成果来检验。”樊军介绍，从今年6月份开始，华鲁集团每天实现的利润都在刷新年度创利历史纪录。据估算，集团前10个月已实现利润80亿元，提前两个月完成全年预算。用占省属企业1.2%的资产总额，贡献了10%的利润总额、12%的净利润、15%的归母净利润。
樊军特别点出，华鲁集团当下的发展已呈现出“五高两低”特点。
“五高”分别是主业占比高，主业资产占比99%；资产证券化率高，混改资产占比97.7%，整体资产证券化率92.2%；盈利水平高，总资产报酬率18.3%、净资产收益率24.4%，均位居省属企业首位；中长期激励覆盖面高，上市公司实现股权激励全覆盖；上市公司市值高，市值超700亿元。“两低”，是负债率低，38%的资产负债率，在省属制造业企业最低；融资成本低，以3.3%的数据，居省属企业前列。
在这一模式驱动下，华鲁集团做大做强国有资本的脚步更为坚实。樊军说，“我们持续保持了营收增长大于资产增长，利润增长大于营收增长，现金流增长大于利润增长的良好发展态势，得到国内外资本市场的高度认可，获得穆迪、惠誉A级别高等级国际评级。”
来源： 大众网·海报新闻
